New Work – Chancen einer integralen Unternehmenstransformation

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Neueste Technologien wie „Künstliche Intelligenz“, Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt, die drängende Sinnfrage und der tiefe Wunsch der Menschen, das Arbeit zum Leben passt – all das sind Herausforderungen vor denen Unternehmen im 21. Jahrhundert stehen. Damit stellt sich die Schlüsselfrage: Wie kann es gelingen, dass wirtschaftlicher Erfolg durch zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreicht wird, die hochwertige Produkte und Dienstleistungen produzieren, die wiederum einen wirklichen Mehrwert für die Gesellschaft stiften?

Diese Fragen zielen damit auf eine Arbeits- und Unternehmenstransformation im 21. Jahrhundert und lassen sich unter dem Begriff „New Work“ zusammenfassen. In diesem Blog-Beitrag werde ich genau diesen Fragen nachgehen und zeigen, wie die Erkenntnisse der Bewusstseinsforschung genutzt werden können. Neben meinen eigenen Coachingerfahrungen fließen Erkenntnisse aus Seminaren bei meinem geschätzten Kollegen Rolf Lutterbeck in diesen Beitrag ein. Ganz besonders inspiriert haben mich zudem die Erkenntnisse von Frederic Laloux (einem ehemaligen Mc Kinsey Berater), die auch in diesen Beitrag eingeflossen sind. Er ist ein Pionier von „New Work“ und hat mit seinem Buch „Reinventing Organizations“ eine weltweite Bewegung auf dem Weg zu sinnstiftenden Formen der Zusammenarbeit ausgelöst.

Möglichkeiten von New Work
Chancen von New Work

1. Ausgangslage: Was erleben wir täglich in Unternehmen?

Wir alle erleben es tagtäglich, dass in unseren Unternehmen und Organisationen etwas nicht stimmt: Eine wahre Informationsflut in Verbindung mit einer ausgeprägten CC-Kultur, bürokratische Regelungen und ausufernde Berichtspflichten schränken das kreative und innovative Handeln der Belegschaften massiv ein. Viel zu oft lähmen Spartenegoismen und Machtspielchen zwischen Führungskräften die dringend notwendige Zusammenarbeit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ständig und überall erreichbar und stets gefordert, sich immer von ihrer „besten“ Seite zu zeigen. Entscheidungen werden oftmals an der Spitze getroffen, über die die Belegschaften dann nur verwundert oder frustriert den Kopf schütteln können. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Umfragen ergeben, dass fast 2/3 der Mitarbeiter nur halbherzig anwesend sind und jeder Vierte sogar innerlich gekündigt hat.

Die Führungskräfte selbst wollen stets den Eindruck vermitteln alles unter Kontrolle zu haben und lassen dazu umfangreiche Strategien erarbeiten. Hinter der Maske des dynamischen Machers sind aber auch sie müde vom Rennen im Hamsterrad, immer auf dem Sprung und unter dem Druck eines endlosen Stroms von E-Mails, Meetings, Anrufen und Charts.

Viele Unternehmen und Einrichtungen sind damit eher seelenlose Orte, in denen der Einzelne nur ein kleines Rädchen in einem mechanischen Gesamtgetriebe ist.

Es gibt damit den tiefgreifenden Wunsch, in wirklich sinnvollen und wirkungsvollen Unternehmen und Organisationen zu arbeiten. Also an Orten, an denen sich der Einzelne optimal einbringen und selbstorganisieren kann, wo Freiheit und Vertrauen an die Stelle von Begrenzung und Kontrolle treten. Wo das „Ego“ des Einzelnen (und insbesondere auch der Führungskräfte) transformiert wird und dadurch das Bedürfnis nach Kontrolle, Anpassung und Anerkennung verringert wird. Um diese Veränderung nachhaltig zu erreichen, sind die zentralen Erkenntnisse der Bewusstseinsentwicklung von zentraler Bedeutung. Ein wichtigen Beitrag dazu leistet das Modell „Spiral Dynamics“.

2. Werte- und Entwicklungsmodell „Spiral Dynamics“ als Ausgangspunkt für Bewusstseins- und Wertetransformation in Unternehmen

Der US-Psychologieprofessor Clare Graves – ein Zeitgenosse Abraham Maslows- fand in seinen jahrzehntelangen Studien heraus, dass die menschliche Bewusstseinsentwicklung genau wie das Äußere (vom Urknall über Zellen bis hin zu Organismen) eine Entwicklung von bestimmten Wertesystemen durchläuft, die in Stufen eingeteilt werden können. Ein Wertesystem reflektiert dabei, wie Menschen denken, d.h. ihre Werte und Denk- und Glaubensstrukturen. Diese Wertesysteme entwickelten sich in den letzten 120.000 Jahren als Reaktion auf bestimmte menschliche Existenzbedingungen: Sie sind Mechanismen, die die Psyche entwickelt hat, um mit bestimmten Umweltsituationen angemessen umzugehen. Bis jetzt hat die Menschheit acht unterschiedliche Wertesysteme hervorgebracht, auf denen sich heutige Menschen und damit auch Teams, Unternehmen bis hin zu Staaten befinden. Graves Schüler haben das Modell zu „Spiral Dynamics“ weiterentwickelt und verwenden für jede Stufe eine wertschätzende Farbbezeichnung. Die einzelnen Stufen haben sich in einer ganz bestimmten Reihenfolge entwickelt und pendeln spiralförmig zwischen der Betonung der Individualität zu Gruppenfokus hin und her, wie die folgende Abbildung zeigt:

Die Entwicklung von Wertebewusstsein über 120.000 Jahre
Überblick zur spiralförmigen Entwicklung des Wertebewusstsein der Menschheit
Überblick zur spiralförmigen Entwicklung des Wertebewusstsein der Menschheit
(veröffentlich mit freundlicher Genehmigung von Rolf Lutterbeck)

Im Idealfall integriert die jeweils folgende Stufe die vorherige Stufe. Auf jeder Stufe kommt es zu gravierenden Veränderungen mit Blick auf Werten, Technologien, Machtstrukturen und vielen weiteren Faktoren. Auf dieser Grundlage wurden auf jeder neuen Stufe ein wirkungsvolleres Organisationsmodell entwickelt. Einen Überblick zu allen Entwicklungsstufen und weitere Details zum Modell von Spiral Dynamics findest du in meinem Beitrag zu diesem Thema.

Die zu Beginn dieses Beitrags beschriebenen Probleme und Sehnsüchte nach Sinn zeigen an, dass die derzeit vorherrschenden Bewusstseinsstufen (konkret sind das 4.Blau, 5. Orange und 6.Grün) nicht mehr die Antworten liefern, die benötigt werden. Dennoch versuchen viele Unternehmen (mit Ausnahme „kosmetischer Eingriffe“) am alten Paradigma festzuhalten, während andere Pioniere den Sprung in eine neue Perspektive wagen, indem sie Lösungen suchen, die zuvor noch nicht zugänglich waren. Deshalb gibt es heute die großartige Chance, dass ein völlig neues Managementparadigma entsteht, dessen Grundzüge ich vorstellen werde.

Doch zunächst werde ich chronologisch die vorherrschende Stufenentwicklung (4.Blau, 5. Orange und 6.Grün) von Unternehmen und Organisationen der westlichen Welt mit ihren jeweiligen Ausprägungen, Stärken und Schwächen vorstellen. Wichtig ist dabei, dass spätere Stufen grundsätzlich nicht besser als frühere Stufen sind. Aber  sie sind in der Lage immer komplexere Perspektiven einzunehmen. Sicher wirst du beim Lesen auch starke Bezüge zu deinem Unternehmen/ deiner Organisation erkennen:

Die blaue Stufe: „Regeln, Recht und Ordnung, Hierarchien, Traditionen“

Die blaue Entwicklungsstufe zeigt sich durch klare Regeln und die hierarchische Pyramide in der Aufbauorganisation. Blau lebt in einer Welt der Sicherheit, da Rituale und stabile und wiederholbare Prozesse, Stabilität vermitteln. Das Organigramm ist stabil und dadurch gekennzeichnet, dass das Denken an der Spitze geschieht, die eigentliche Ausführung unten. Die Menschen in diesen Unternehmen und Organisationen identifizieren sich mit ihrer Rolle, die ihnen ihr „Kästchen“ im Organigramm zuweist. Die Schwäche dieser Stufe zeigt sich darin, dass es für solche Unternehmen und Organisationen schwierig zu akzeptieren ist, dass sich die Welt verändert und das es ihre Aufgabe ist, sich selbst zu verändern und anzupassen. Beispiele für diese blaue Entwicklungsstufe sind viele Armeen, religiöse Institutionen, Behörden, öffentliche Verwaltungen und auch Schulen

Die orange Stufe: „Rational, Leistungsorientierung, Gewinnmaximierung, Analyse und Vernunft“

Die orange Stufe ist die vorherrschende Entwicklungsstufe in den Unternehmen und Organisationen unserer Zeit. Das Leistungsprinzip determiniert diese Stufe ganz wesentlich und verspricht jedem der nur hart genug arbeitet, Aufstieg und Wohlstand. Des Weiteren werden Wissen und Innovation in den Mittelpunkt gestellt: nur wer ständig Innovationen voranbringt und besser als die Konkurrenz ist, wird Gewinne und Marktanteile steigern. Um diese auch prozessual sicherzustellen werden entsprechende Tools wie z.B. Management nach Zielen, Kennzahlen, Budgets, Leistungsbewertung und Prämiensysteme eingesetzt. Der Mensch ist als „Humankapital“ eine Ressource, die möglichst effizient in den Arbeitsprozess eingeordnet wird, vergleichbar einem Zahnrad in einer Maschine. Dieses mechanistische Weltbild, das die Organisation als Maschine begreift, zeigt sich auch in der Managementsprache, z.B. Projekte anschieben und aufs Gleis setzen, Lösungen skalieren und Re-Engineering. Dieses Effizienz- und Wachstumsstreben in unserer Konsumgesellschaft ist zutiefst materialistisch und beutet die natürlichen Ressourcen ohne Rücksicht aus. Weil die wichtigsten Bedürfnisse befriedigt sind, nährt Werbung und Marketing die Illusion, dass ein mehr an Dingen (mehr Eigentum, neueste Mode oder Technologien, ein jünger aussehender Körper) uns glücklich machen könnte. Die Währung des Erfolgs ist deshalb vor allem Geld und Besitz. Die meisten „erfolgreichen“ Menschen machen dieses Laufen im Hamsterrad mit. Mehr und mehr von ihnen spüren aber gerade in der Lebensmitte ein Gefühl der Leere und des Ausgebranntseins. Sie spüren zudem eine tiefe Sehnsucht nach Sinn, wirklichem Mehrwert ihres Tuns und Lebendigkeit, die durch diese Form des Wirtschaftens nicht realisiert wird.

Die grüne Stufe: „Pluralistisch, Gleichberechtigung und Gleichbehandlung, Ökologie und Wertschätzung“

Die grüne Stufe sieht Unternehmen und Organisationen als Familie oder Gemeinschaft, in der jeder seinen Platz hat, sich die Kollegen empathisch umeinander kümmern. Also ein Ort, an dem das Glück und die Zufriedenheit des Einzelnen zentral für den Erfolg ist. Jede Stimme im Unternehmen muss gehört werden und ist gleich wichtig, da alle Menschen den gleichen Wert besitzen. Auf dieser Stufe gibt es daher eine natürliche Abneigung gegen starre Hierarchien. Stattdessen sollen durch Empowerment die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermächtigt werden, Entscheidungen selbst zu treffen. Eine werteorientierte Kultur in diesen Unternehmen soll dazu den Rahmen geben und bürokratische Regelwerke ersetzen. Diese Werte integrieren auch mehr Interessengruppen: So steht nicht nur das Wohl der Investoren im Mittelpunkt, sondern eben auch die der Mitarbeiter, der Kunden, der Gesellschaft und der Umwelt. Diese Interessen sind zu berücksichtigen, um nachhaltige Lösungen und Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Die Probleme dieser Stufe zeigen sich darin, dass die starke Konsensorientierung die Entscheidungsfindung deutlich verzögert oder sogar lähmt. Zudem wird zumeist in der Aufbauorganisation an der hierarchischen Pyramidenstruktur festgehalten, was im Widerspruch dazu steht, alle Mitarbeiter gleich zu behandeln und sie zu befähigen, selbst Entscheidungen zu treffen.

3. Visionen von „New Work“ auf dem Weg zu „Integralen Unternehmen“ oder: Was ist möglich?

Eine immer komplexere Welt mit globalen Herausforderungen (wie z.B. die Bewältigung der Corona-Pandemie) und sich rasant entwickelten Technologien erfordern immer flexiblere Antworten und ein meta-systemisches Big-Picture Denken. Dieses zeigt sich auf der integralen, gelben Stufe. Diese Bewusstseinsstufe ist ein sehr bedeutender Sprung in der Bewusstseinsentwicklung der Menschheit sowie der Unternehmen. Während nämlich Menschen auf den vorangegangen Stufen ihre eigene Sichtweise für die einzig richtige halten, ist es ab der integralen Stufe möglich, alle Stufen wertzuschätzen und deren positive Aspekte bewusst zu integrieren. Mit Blick auf die Unternehmenstransformation bedeutet dies, alle Werte und positiven Aspekte der beschriebenen Managementparadigmas der vorangegangen Stufen zu nutzen und gezielt weiterzuentwickeln. Die folgende Abbildung zeigt, wie die Integration gelingen kann:

Mehr-Wert Spiral Dynamics Stufen für Unternehmenstransformation
Übersicht über die Chancen der Integration positiver Werte der einzelnen Entwicklungsstufen im Modell „Spiral Dynamics“ für Unternehmen (veröffentlicht mit freundlicher Genehmigung von Rolf Lutterbeck)

Mit Blick auf die gezielte Weiterentwicklung bedarf es die Einbeziehung des „Quadrantenmodells“, welches ein wichtiger Baustein des Integralen Ansatzes ist. Die folgende Abbildung zeigt das Modell:

 InnenAußen  
IndividuumIndividuell innen
(Gedanken, Gefühle..)  

ICH-Quadrant  

Subjektive Sicht und Erfahrung
 
Individuell außen
(Körper, Verhalten..)

  ES-Quadrant  

Objektive Sicht Messbar  
SystemDas Innere eines „Systems“  
 

WIR-Quadrant  

Gemeinsames Gefühl und Verständnis
Systeme von außen
(soziale, funktionale Struktur)

  SIE-Quadrant
 
Funktionale Abläufe
Quadrantenmodell im Rahmen des Integralen Ansatzes nach Ken Wilber

Jeder Mensch agiert gleichzeitig in vier Quadranten („ICH“, „WIR“, „ES“ und „SIE“) und ist somit „Individuum“ und gleichzeitig auch untrennbar seine „Systeme“ (z.B. Familie, Belegschaft), zu denen er gehört. Beides hat ein erlebbares Innen (Ich- und Wir-Gefühl, persönliches und kulturelles Denken) und ein messbares, beobachtbares Außen (z.B. Verhalten, Kontexte). Alle 4 Quadranten sind gleich wichtig und beeinflussen sich gegenseitig. Wirkliche Entwicklung kann nur stattfinden, wenn alle 4 beachtet werden.

Dieses Modell lässt sich auch auf ein Unternehmen übertragen. Dabei zeigen die oberen Quadranten das Innen und Außen der einzelnen Mitarbeiter und die unteren beiden Quadranten das Innen und Außen des Unternehmenssystems (Unternehmenskultur und Aufbauorganisation). Die folgende Abbildung ordnet die wesentliche Aspekte der Unternehmenstransformationen den Quadranten zu:

 InnenAußen  
Einzelne Mitarbeiter (inkl. Führungskräfte) ICH-Quadrant  

• unbewusste Potenziale
• persönliche Bedürfnisse, Werte und Visionen
• (Selbst)-Bewusstsein
• Mind-Set
• persönliche Identifikation mit dem Unternehmen  


  ES-Quadrant  

• Mitarbeiter im Unternehmen
mit beobachten Eigenschaften
• Berufs- und Studienabschlüsse,
Kompetenzprofile und gezeigte Fähigkeiten
• sichtbares Verhalten
• messbare Leistungen  
Unternehmens-
system
WIR-Quadrant
 
• Unternehmenskultur
• Führungskultur
• Team-Spirit
• gefühltes Betriebsklima
• Wertebewusstsein
• Leitbild, Sinn



  SIE-Quadrant

• Aufbau- und Ablauforganisation
• betriebliche Regelungen
• Lokalität, Räume
• Meetingformen
• Technologien
• Wirtschaftsstrukturen
• soziales Umfeld, Markt    
Das Quadrantenmodell angewendet auf Unternehmen

So erfolgt der Blick rechts oben im ES-Quadranten auf die MitarbeiterInnen als Individuen „von außen“ betrachtet ( z.B. Anzahl Männer und Frauen, messbare Fähigkeiten und Leistungen sowie gezeigtes Verhalten). Hier liegt bisher zumeist der Schwerpunkt von Personalentwicklung, z.B. durch Kompetenz- oder Diversity-Management und der Organisation von Schulungen und Weiterbildungen.

Der SIE-Quadrant rückt die funktionalen und sozialen Systeme in den Fokus, d. h. die Prozesse, Strukturen, Regeln, angewendete Technologien und Meetingformen in Unternehmen unter Berücksichtigung der Einbettung in ein soziales Umfeld. In diesem Quadranten liegt der Schwerpunkt von externer Unternehmensberatung. Diese neigen durchaus dazu, Unternehmen fast nur durch die Brille dieses Quadranten zu sehen und zu optimieren (z.B. Prozessoptimierung, Umstrukturierung, Einführung neuer Software..).

Die beiden gelb markierten Quadranten zeigen die Innenperspektive. Der ICH-Quadrant charakterisiert das „Innenleben“ der MitarbeiterInnen im Unternehmen, also ihre innerlich-individuellen Bewusstseinsaspekte (wie z.B. Werte oder Identifikation mit dem Unternehmen). Der WIR-Quadrant fokussiert das „Innenleben“ des Unternehmenssystems u.a. in Form der Unternehmens- und Führungskultur unter Berücksichtigung der Unternehmenswerte. Dies gelingt z.B. durch die Entwicklung eines authentischen Leitbildes mit klarer Sinnformulierung der Unternehmensvision und einer damit verbundenen Unternehmens- und Teamentwicklung.

Schauen wir uns bisherige Unternehmenstransformation an, so wird deutlich, dass der Schwerpunkt hier auf die Außenperspektive (z.B. durch Schulungen oder Prozess- und Organisationsentwicklung) gelegt wird. Eine integrale Unternehmenstransformation muss aber alle 4 Quadranten gleichzeitig berücksichtigen und insbesondere die gelbmarkierten Quadranten der Innenperspektive (also das Denken und Fühlen der MitarbeiterInnen und des Kollektivs) wesentlich stärker berücksichtigen.

Im Fokus steht dabei die Transformation des Egos. Unsere Bedürfnisse nach Kontrolle, Anerkennung durch andere und nach Anpassung hat im Ego seinen Ursprung und manifestiert sich in den eingangs beschriebenen Problemen (z.B. Spartendenken oder bürokratischen Regeln). Auf der integralen Stufe hören wir nun auf uns mit den engen und begrenzten Ego-Strukturen zu identifizieren. Wir sind damit in der Lage immer mehr Perspektiven einzunehmen und können so unserer Intuition, den Menschen und dem Leben als Ganzes mehr und mehr vertrauen. Dadurch ergibt sich die großartige Chance auch eine neue Metapher des Unternehmens zu kreieren. Statt als seelenlose Maschine (Stufe orange) oder Familie (Stufe grün) ist es nun möglich, dass Unternehmen als lebendigen Organismus zu begreifen, vergleichbar einem Ökosystem in der Natur. Also ein System, dass sich beständig an die Veränderungen der Natur anpasst und von einem selbstorganisierten Drang nach Potenzialentfaltung im Einklang mit dem Gesamtsystem organisch entfaltet.

Öko-System und Integrale Unternehmenstransformation
Die Natur als Vorbild – das künftige Unternehmen als lebendiges Öko-System

Um dies zu erreichen, sind 2 zentrale Durchbrüche notwendig:

I. Unternehmen als Orte der Ganzheit

Wie bereits beschrieben, sind Unternehmen bisher vor allem Orte, an denen die MitarbeiterInnen, aber vor allem die Führungskräfte gelernt haben, ihr begrenztes „professionelles“ Selbst zu zeigen. Das kostet enorme Energie und verhindert eine wirklich authentische Zusammenarbeit. Unternehmen auf dem Weg zu integralen Stufe haben indes Praktiken entwickelt, durch die Menschen ihre „Masken“ abnehmen, innere Ganzheit erlangen und ihre ganze Persönlichkeit in die Arbeit einbringen. Mehr zum Thema persönliches Wachstum und Aufbau der Psyche findest du in diesem Beitrag.

Ego-Transformation
Unternehmen als Orte der Ganzheit etablieren und „Masken“ abnehmen

II. Unternehmen als Entitäten mit evolutionären Sinn

Ausgehend von der o.g. Metapher des lebendiges Systems haben Unternehmen und Organisationen ein Eigenleben und eigene Richtung. Statt die Zukunft statistisch vorherzusagen und zu kontrollieren (was in unserer komplexen Welt immer weniger möglich ist), werden die Mitglieder des Systems eingeladen, darauf zu horchen und zu verstehen, wohin sich diese entwickeln will. Voraussetzung dafür sind die eben beschriebene Entwicklung hin zu immer mehr Ganzheit des Einzelnen und geschützte Räume der Reflexion.

4. Lösungsansätze und praktische Tools zur Unternehmenstransformation

Nachdem wir nun die Vision und die dazugehörigen Anforderungen und Durchbrüche kennen, stellt sich nun die Frage, wie die praktische Umsetzung aussehen kann. Diese Frage kann natürlich immer nur individuell und anknüpfend an den jeweiligen Stand der Entwicklungsstufe des Unternehmens beantwortet werden. In den folgenden Ausführungen liefere ich Lösungsansätze, die nach meiner Erfahrung für alle Unternehmen geeignet sind, die am Beginn einer solchen Transformation stehen.

a) Transformation des Egos der Führungskräfte vorantreiben

Das Gelingen von Transformationen hängt ganz wesentlich von den Führungskräften ab. Was ich in meiner Praxis leider viel zu oft erlebe ist, dass sich Unternehmen, durchaus angetrieben vom Management, auf den Weg machen und z.B. neue Tools einsetzen oder sich „moderne“ Managementtechniken (z.B. das „Agile Management“) auf die Fahne schreiben. Auch werden scheinbar ausgeklügelte Unternehmensvisionen und Mission Statements arbeitet. Aber wie sieht die gelebte Praxis dann aus? Natürlich sind diese äußeren Transformationsaspekte (wie im Quadrantenmodell beschrieben) wichtig. Aber was nützt die neuste Technologie oder die beste Software, wenn die Software im Kopf der Entscheider kein Update erhält und auf dauerhafte Transformation angelegt ist? Beispielhaft wird ja das Thema Vertrauen, Respekt und Beteiligungsorientierung zu Recht immer wichtiger und findet sich in den neuen Tools wieder. Aber was hilft das, wenn eine Führungskraft noch immer die innere Überzeugung hat: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?“. Andere Beispiele sind der Umgang mit Konflikten (Führungskraft als enorme Projektionsfläche) oder in Stresssituationen. Die Einführung von neuen Praktiken kann nur mit Leben erfüllt werden, wenn auch die Führungskräfte ihr Ego transformieren und sich mehr und mehr hin zur integralen Bewusstseinsstufe entwickeln. Sie sind dann in der Lage, auf das gesamte Spektrum der inneren Entwicklung zurückzugreifen und die Wichtigkeit aller Stufen anzuerkennen und damit systemisch zu denken. Insgesamt ist ihr Handeln dann durch mehr Autonomie und Vertrauen geprägt.

Für diese persönliche Transformation mit einer umfassenden Bewusstseinserweiterung bietet sich ein Integrales Coaching auf Basis meiner Aufstiegsmethode an. Diese orientiert sich an einer Integralen Lebenspraxis und berücksichtigt alle vier entscheidenden Dimensionen persönlicher Bewusstseinsentwicklung: Körper, Geist, Seele und Schatten.

Die Michael-König-Aufstiegsmethode
Die Michael-König-Aufstiegsmethode

Diese Aufstiegsmethode ist u.a. darauf ausgerichtet, innere Klarheit zu schaffen, indem z. B. begrenzte Überzeugungen und Glaubenssätze aufgelöst und wiederkehrende Konfliktmuster der Vergangenheit erkannt und transformiert werden. Da sich Körper und Geist gegenseitig beeinflussen und Stressreduktion für jeden Entscheider ein Top-Thema ist, werden pragmatische Tools der achtsamkeitsbasierten Stressreduktion (u. a. mit Meditation und Yoga) vermittelt. Und schließlich hilft die Methode dabei, den tieferen Sinn der eigenen Tätigkeit zu erfahren und zu leben. Natürlich ist diese Methode für das Wachstum aller Menschen geeignet. Gleichwohl bin ich der Überzeugung, dass in einem ersten Schritt gerade die Führungskräfte davon profitieren sollten und schon alleine dadurch sich in der Folge positive Effekte für die gesamte Belegschaft einstellen werden.

b) Räume für Reflexion und ganzheitliche Entwicklung schaffen

Um die Belegschaften auf ihrem Weg hin zu immer mehr Ganzheit zu unterstützen und das Spüren und Fühlen für die evolutionäre Entwicklung des Unternehmens zu schaffen, braucht es geeignete Räume. Unternehmen sollten daher ihren MitarbeiterInnen Räume der Stille mit Mediation und Körperarbeit anbieten. Ein wichtiges Konzept ist dabei die achtsamkeitsbasierte Stressreduktion oder kurz „Achtsamkeit“, an dem ein Personalmanagement auf der Höhe der Zeit nicht vorbeikommt. Erfolgreiche Unternehmen wie z.B. Google bieten ihren Belegschaften maßgeschneiderte Achtsamkeitskurse an. Groß angelegte Studien belegen dabei, wie achtsamkeitsbasierte Techniken Stress reduzieren sowie die Leistungsfähigkeit, Gesundheit, Kreativität und Empathie steigern. Wenn du mehr über die positive Wirkung von Meditation und Achtsamkeit erfahren möchtest, findest du in diesem Beitrag mehr Informationen.

Auf Basis meiner Erfahrungen habe ich ein eigenes Integrales Körpertraining entwickelt, welches auf Grundlage von Achtsamkeit auch ein Muskeltraining sowie Übungen zur Harmonisierung der Energieflüsse einschließt und stets mit einer Meditation abschließt. Mehr dazu findest du hier.

Eine gemeinsame Form der Reflexion könnten Belegschaftsversammlungen in einer neueren Form bieten. Statt Berichten von Geschäftsführung und Betriebsrat könnten die MitarbeiterInnen aktiv einbezogen werden. Eine Möglichkeit ist z. B. ein zentrales Thema im Unternehmen (z.B. Konfliktlösung, Fehlerkultur oder zwischenmenschliche Kommunikation) in den Fokus zu rücken. Nach einem Start-Impuls im Plenum könnte dann das Thema in Kleingruppen von 6-10 MitarbeiterInnen reflektiert werden, wobei ein Moderator auf die Einhaltung der vorher kommunizierten Grundregeln achtet. Am Ende der Versammlung wird das Mikrofon herumgegeben und wer aus der Gruppe den Impuls verspürt, kann dem gesamten Plenum mitteilen, was das Ergebnis ist. Insgesamt wird dadurch Vertrauen, Empathie und Mitgefühl genährt und der Boden für innovative Ideen und Veränderung bereitet.

Eine weitere Möglichkeit für Reflexion bieten Meetings. Unsere Egos lieben nämlich Meetings, weil sie dort zeigen können, dass sie Recht behalten und gut aussehen wollen. Von daher eignet sich die folgende Technik, um die Egos unter Kontrolle zu halten und insgesamt mehr Ganzheit in das Gespräch zu bringen: Zu Beginn des Meetings wird ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin ausgewählt, der darauf achtet, wann ein Gespräch aus dem Ego heraus geführt wird. Immer wenn er das Gefühl hat, dass dies der Fall ist, schlägt er eine Zimbel an. Danach gehen alle ins Schweigen und reflektieren, bis der Ton verklungen ist.

c) Konflikte in Wachstumschancen verwandeln

Wir alle erleben täglich, wie Konflikte zwischen Mitarbeitern, Führungskräften oder mit Geschäftspartnern und Kunden, unsere Produktivität und unser Engagement beeinträchtigen. Viel Energie und Lebensfreude geht dabei verloren. Gleichzeitig bieten gerade wiederkehrende Konflikte die besten Chancen persönlich zu wachsen und sich in Richtung Ganzheit zu entwickeln. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die MitarbeiterInnen Gelegenheit bekommen, sich mit dem psychologischen Phänomen des persönlichen Schattens und den damit verbundenen Projektionen auseinanderzusetzen. Vereinfacht gesagt, hat das, was wir in anderen verurteilen oder kritisieren, immer nur etwas mit uns selbst zu tun. Statt sich zu fragen: „Was hat das gerade mit mir zu tun?“ projizieren wir, wie ein Diaprojektor, unsere eigenen inneren Themen und Bilder auf einen anderen Menschen oder eine Situation.

Projektionen
Projektionsmechanismus

Konkret geht es uns dann auf die Nerven, wenn andere Menschen das leben, was wir uns selbst nicht erlauben (z.B. erfolgreich oder emotional und empathisch zu sein) oder genauso ein schattenhaftes Verhalten wie wir selbst zeigen (z.B. übervorsichtig oder bürokratisch zu sein). Dadurch schaffen wir uns Konkurrenten und Gegner, an denen wir das bekämpfen, was wir an uns selbst nicht wahrhaben oder uns zugestehen wollen.

Aus diesem Grund sollte den MitarbeiterInnen das Angebot gemacht werden, in Seminaren sich mit dem Thema „Projektionen“ auseinanderzusetzen und Schattenarbeit zu erleben. Das ist in meiner Erfahrung ein ganz wesentlicher Schritt auf dem Weg hin zu mehr Ganzheit, mehr Lebenszufriedenheit und einer deutlichen Reduktion von Konflikten. Mehr zum Thema Schattenarbeit findest du hier.

d) Elemente der Selbstführung schrittweise etablieren

Werden die vorangegangen Lösungsansätze konsequent umgesetzt, bereiten sie den Boden für erfolgreiche Selbstführung. Dazu gilt es neue Strukturen in Form von selbstgeführten Teams mit verteilter Autoritäten zu entwickeln. Statt dem Festhalten an starren Stellenbeschreibungen teilen die Teams die anstehenden Aufgaben selbstständig unter sich auf. Diesen Teams stehen interne Berater und die Verwaltungszentrale unterstützend zur Seite.

Ein zentrales Element ist dabei die Entscheidungsfindung. Finden diese bisher hierarchisch (Top-Down), im langwierigen Konsens oder durch Mehrheitsentscheidung statt, eröffnet sich durch Selbstführung eine neue Möglichkeit. Der sogenannte „Beratungsprozess“ ist die zentrale Innovation, um erfolgreiche Selbstführung umzusetzen. Er folgt dem Grundsatz allen Macht zu geben. Hierbei kann jeder Mitarbeiter eine Entscheidung treffen, wenn er den Rat seiner Kolleginnen und Kollegen einholt und diesen ernst nimmt. Er ist dabei verpflichtet sich diesen bei denen einzuholen, die sich mit dem Thema gut auskennen und bei solchen, die von der Entscheidung direkt betroffen sind. Jeder Mitarbeiter kann dabei die Initiative für Themen ergreifen, die ihm wichtig sind. Der Beratungsprozess kann in der Folge auch auf die andere Managementpraktiken (wie Vergütungs- und Prämiensystem oder Leistungsbeurteilung) ausgeweitet werden.

Insgesamt wird so durch ein komplexes Netz gegenseitiger Beratung ein Prozess kollektiver Intelligenz vorangetrieben. Dadurch werden Hierarchien überflüssig, da niemand mehr Genehmigungen einholen und Entscheidungen nach oben delegieren muss. Wichtig ist dabei, dass je größer die Entscheidung ist, desto mehr Mitarbeiter müssen um Rat gefragt werden. Das schließt natürlich auch die Geschäftsführung ein. Frederic Laloux schildert dazu ein Bsp. eines CEO, der für grundlegende Unternehmensentscheidungen alle Mitarbeiter einbezieht. Dies erfolgt in der Gestalt, dass er einen internen Blog-Beitrag mit seiner Idee aus dem Herzen heraus schreibt. Anschließend hat die Belegschaft 24 Stunden Zeit, diesen Vorschlag zu kommentieren. Auf Basis der Kommentare erfolgte eine Reaktion und entsprechende Anpassung des Vorschlags.

Insgesamt erfordert der Beratungsprozess natürlich ein hohes Maß an Offenheit und Vertrauen. Er ist zugleich eine sehr überzeugende, integrale Form der Entscheidungsfindung, da er sowohl die Kompetentesten als auch die direkt Betroffenen einbezieht.

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michael.koenig@gemeinsam-aufsteigen.de

Herzliche Grüße,

Michael

-Transformationscoach-

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